Roller & ansvar

Välkomna till en serie av fyra filmer där ledarskapsspecialisterna Lena Sobel och Matilda Drakvingen guidar er i mentorskap. Syftet med materialet är att stötta arrangerade mentorskapsprogram eller enskilda mentorer och adepter på KI. I den andra filmen tittar vi närmare på mentorns och adeptens respektive roller och i arbetsmaterialet får ni tips på frågor och kommentarer.

Film 2

Arbetsmaterial

Hur ska man vara som mentor?

Det är en vanlig fråga. Det första svaret är ”sig själv”. Men även öppen och ärlig. Att man är villig att dela med sig och är en god lyssnare.

Som en hjälp på traven har vi definierat fyra roller för mentorn:

  • Överblickare
  • Inspiratör
  • Tränare
  • Samtalspartner

I alla roller använder mentorn frågan som verktyg. Det visar sig i de flesta fall vara mycket effektivare än att ge svar. Det är också användbart att summera, eller be adepten att summera, det ni har pratat om lite då och då under samtalet.

En annan viktig sak är att ta reda på vad adepten vill ha ut av samtalet. Därefter kan du välja vilken roll som passar bäst för stunden.

Nedan kommer en beskrivning av de olika rollerna med exempel. Observera att exemplen är kraftigt reducerade för att illustrera hur olika roller tar sig an frågan. De innehåller därför inte rekommenderade inledande frågor som "vad vill du prata om?" och "vad vill du ha ut av samtalet?". Vi har också förutsatt att mentorn har tagit reda på om det handlar om utveckling/karriär eller om personlig utveckling, till exempel genom att fråga ”vilken slags utveckling vill du åt?”

Överblickare

Som överblickare ställer du frågor som handlar om att se andra perspektiv och att hjälpa adepten att se mönster. Tänk helikopterperspektiv: att upptäcka skeenden och mönster som är svårt för adepten att få syn på eftersom hen befinner sig mitt i dem. Överblickaren hjälper adepten att både se helheten och viktiga detaljer. Det är viktigt för att förstå vad som styr adeptens beteende och hur oönskade mönster kan brytas. 

I denna roll är det viktigt att vända på frågorna och hjälpa adepten att se saken ur andra synvinklar. Det innebär att syna adeptens berättelse i sömmarna och hjälpa till att se hur eventuella andra inblandande kan förmodas tänka, känna och resonera.

Exempel på frågor och kommentarer:

A: Jag vill fundera på mitt nästa steg i min utveckling

M: Berätta lite om din utveckling hittills

M: Vad vet du redan om det du vill?

M: Vad drivs du av?

M: Vad har du hittills tyckt om i ditt jobb? Vad är det du inte tyckt så mycket om?

M: Vad är anledningen till att du funderar just nu?

M: Kan jag berätta vad jag tänker om det du sagt? Om svaret är ja, kan mentorn därefter berätta att hen upptäckt att adepten alltid vill byta jobb vid vissa händelser (chefen slutar, det blir tjafs i arbetsgruppen….) / efter en viss tid etc.

Mentorn uppmärksammar att en viss värdering eller förhållningssätt verkar vara viktigt för adepten. Om det stämmer, hur påverkar det vägen framåt?

Inspiratör

Som inspiratör handlar det mest att tro på adeptens förmåga och kraft. ”Jag coachar inte personen utan den jag vet hen kan vara” sa en erfaren coach. Det kan handla om att hjälpa adepten att minnas när hen hade den motivation, glädje och självförtroende som just nu saknas och peppa. Tänk bara på att inte ta över utan påminn om att adepten är i förarsätet.

Exempel på frågor och kommentarer:

A: Jag vill fundera på mitt nästa steg i min utveckling

M: Vad har du tänkt dig?

M: Vad vet du om det du vill?

M: Jag vet några personer som har erfarenhet i detta. Skulle du vilja ha deras kontaktuppgifter?

M: Vet du, jag tror att du kan mer än så!

M: Om NN lyckades, varför skulle inte du kunna?

M: Hur kan du ta reda på mer?

M: Du, jag undrar om det här är en tillräcklig utmaning för dig?

M: Hur gjorde du sist du tog ett steg, och vad funkade bra då?

M: Vad är det värsta som kan hända?

Tränare

Som tränare hjälper du adepten att hitta utbildningstillfällen och utmaningar. Kanske vill adepten få uppgifter att arbeta med mellan samtalen? Samtala kring vad hen vill bli bättre på och hitta sätt att träna. Ibland kan träningen handla om att öva en presentation eller svårt samtal med dig som mentor.

I rollen ingår också att ge feedback och sporra. Berätta (utan att döma) vad som fungerade bra eller vad som kan fungera bättre. Det underlättar om du kan beskriva händelsen så konkret, faktisk och utan tolkningar som möjligt. Alltså, byt ut ”du verkade nervös” till ”jag såg att dina händer darrade lite och du var röd på halsen i början av presentationen”. Möjligen följt av ”jag tolkade det som att du var nervös”. Byt ut ”det var en dålig rapport” till exempelvis ”rapporten innehöll 5 faktafel” (berätta vilka). ”Det gjorde att jag hade svårare att tro på dina slutsatser”.

Din roll här är att på de sätt du kan komma på, hjälpa adepten att träna på och bli bättre/utvecklas i det hen vill. Om adepten vill bli bättre ledare behöver ni definiera vad det innebär konkret. Vad hen ska bli bättre på och hur hen kan träna det. Det kan vara att lyssna aktivt, att sätta gränser, att ställa coachande frågor, att visa empati, att fatta beslut och mycket, mycket mer. Använd er fantasi!

Exempel på frågor och kommentarer:

A: Jag vill fundera på mitt nästa steg i min utveckling

M: Vad är ditt nästa steg?

M: Vad behöver man kunna/veta för att komma dit eller vara där?

M: Hur kan vi bryta ner det i träningsbara paket?

M: Hur bra är du idag?

M: Hur bra vill du vara?

M: Vad händer då?

M: Hur vet du att du är (en bra lyssnare)?

Mentorn kan ge uppgifter som handlar om uppmärksamhet. Exempelvis, om adepten vill hantera sitt humör kan en första uppgift vara att prata om vad som händer när hen blir arg. Vad hände precis innan? Vad gjorde hen då? Vad tyckte hen om det? Ett annat exempel är om du som adept vill bli en bättre lyssnare. Träna på att tyst för sig själv upprepa vad den andre sagt. Hur mycket kommer du ihåg?

Samtalspartner

Ibland behöver adepten bara en person som verkligen lyssnar och är närvarande. Någon som hör på och därefter ge sina intryck. Fullständig närvaro och uppmärksamhet på en annan person är en bristvara idag. Det är en förmåga som alla har nytta av i många sammanhang. Det innebär att verkligen stänga av störande intryck såsom datorer och telefoner men också dina egna tankar. Det finns tekniker som egentligen bara handlar om att låta den andra prata och flika in ett "hm" eller "aha" då och då. Var noga med att höra dig för vilket slags samtal adepten vill ha och vad vill hen ha ut av det. Om svaret är i stil med: ”jag vill bara att du lyssnar” eller ”jag behöver bara prata av mig” eller ”jag skulle vilja berätta en sak och höra vad du tycker”. Då kan samtalspartnern vara rätt roll.

Exempel på frågor och kommentarer:

A: Jag vill fundera på mitt nästa steg i min utveckling

M: Berätta hur du tänker

M: Vad är du nöjd/missnöjd med idag?

M: Jag ska gärna ge mina reflektioner, men först skulle jag gärna vilja höra dina. Jag vet att du ofta tänker klokt

M: Vilka vet om det här?

M: Vilka behöver veta om detta?

M: Jag förstår att (det adepten nyss berättade)

M: Hur kände du då?

Mentorn kan förstås ge sina intryck om adepten frågar efter det. Tänk då på att ge dem i ljuset av vem adepten är, inte hur du själv skulle ha gjort.

När du har tagit reda på vad adepten vill och vad hon vill ha ut av samtalet, kan du bestämma dig för vilken roll, eller vilken blandning av roller som passar bäst.

Vikten av tillit

Genomgående tjatar vi om att öppenhet och ärlighet är viktigt. Men varför? Jo, det är viktigt eftersom det skapar tillit. Tillit möjliggör ökad öppenhet som i sin tur skapar ännu större tillit, och så vidare. Processen kallas för tillitsspiralen.

I sin bok ”The Speed of Trust”, ger Stephen M.R. Covey många bevis för vad tillit betyder för snabbhet, smidighet och effektivitet i affärer. Men också vad det betyder för mellanmänskliga relationer. Om adepten, eller mentorn för den delen, ska känna sig trygg och rimligt bekväm med att berätta om tillkortakommanden så behöver de känna en rimlig nivå av tillit till varandra. Tillit till att det som sägs inte förs vidare till någon annan, skrattas åt eller ser på dig som ett misslyckande eller skrytmåns. Tillit till att ni kan fortsätta vårt mentorskap, eller vilken relation ni nu har.

Som mentor får du utmana så mycket som tilliten tillåter. En stor tillit medför att du kan ställa utmanande frågor som utan tillit kanske snarare blir hotfulla. Med stor tillit kan adepten pröva nya tankar och släppa försvar, bortförklaringar och prestige.

Hur gör man då för att skapa trygghet och tillit?

Du är öppen med vem du är

Du visar den andre att du ser och hör den

Du håller ditt ord och säger som det är

Frågar: Vad behöver du?

Hur kan man träna på det?

Här är några exempel ur boken ”Chefen som Coach” av Sobel och Holm (2019).

Träna på att förmedla till andra (adept, mentor, medarbetare, kollegor) att du ser och hör dem. Prova olika sätt att göra det på: titta dem i ögonen, ställa följdfrågor, sammanfatta och fråga om det var så de menade.

När du leder möten visar du att du ser och hör alla och ser till att alla kommer till tals.

Kom ihåg saker som andra berättar om sig själva, särskilt det som är viktigt för dem.

Var själv öppen genom att berätta mer om dig själv, vad du tänker, dina planer eller hur du upplever situationen.

En annan övning är att sätt dig en stund och reflektera. Först tänker du på en person som du har stor tillit till och känner dig trygg med. Det kan vara vem som helst.

  • Beskriv relationen
  • Hur ser den ut?
  • Hur känns det?
  • Hur kommunicerar ni?
  • Hur snabbt får ni saker gjorda?
  • Vad är det den andre/du faktiskt gör och säger som stärker tilliten (eller som skapade den en gång)?

Tänk nu på en person som du inte har tillit till och som det inte känns tryggt med. Det kan vara vem som helst.

  • Beskriv relationen
  • Hur ser den ut?
  • Hur känns det?
  • Hur kommunicerar ni?
  • Hur snabbt får ni saker gjorda?
  • Vad är det den andre/du faktiskt gör och säger som minskar tilliten (eller som raserade den en gång)?

Reflektera nu över dina svar och dra slutsatser av dem.

Exempel

I ett strategiskt resonemang i ledningsgruppen på ett företag hade man kommit fram till att organisationen behövde visa större öppenhet för att lyckas bättre med sina affärer. Det var inte naturligt i deras företagskultur och heller inte den högste chefens styrka.

Hur trovärdig är han när han på nästa medarbetarsamtal säger ”nu ska vi alla bli mer öppna”? Istället fick han helt enkelt vara öppen med hur det låg till genom att säga ”vi har nu genomfört vårt strategiska resonemang och efter många diskussioner har vi kommit fram till att det som behövs framöver är en större öppenhet. Med våra kunder. Med våra leverantörer och mellan oss själva. Som ni säkert vet, är det inte min främsta styrka. Men jag är övertygad om att det är den väg vi måste gå och ja ber er alla att hjälpa mig i detta”. Vidare berättade han mer om hur de kommit fram till resonemanget och vad det kunde betyda rent konkret.

Hur märker du hur öppet och tillitsfullt det är mellan din adept/mentor och dig?